Δέκα μεγάλες αλυσίδες σούπερ μάρκετ υπήρχανστην Ελλάδα το 2003, με τζίρο από 269 ευρώ ευρώ η μικρότερη από αυτές και έως 1,45 δις. ευρώ η πιο ισχυρή. Σήμερα, μετά από 18 χρόνια από αυτές τις αλυσίδες οι 5 αποτελούν πλέον παρελθόν. Ταυτόχρονα οι ισορροπίες και τα δεδομένα στην αγορά του οργανωμένου λιανεμπορίου έχουν ανατραπεί καθολικά. 

Από τις αλυσίδες που υπάρχουν στην αγορά το 2003, εξαφανίστηκαν πλέον ο Μαρινόπουλος, ο Βερόπουλος, η Ατλαντικ, η Μακρό και η Dia. Τη θέση τους έχουν καταλάβει ο Κρητικός, η Market In, η Bazaar και η Χαλκιαδάκης.

Το 2003, όσο και το 2020 στην Ελλάδα δραστηριοποιήθηκε και συνεχίζει να δραστηριοποιείται η Lidl Ελλάς, η οποία υπολογίζεται ότι βάσει μεγέθους είναι η τρίτη μεγαλύτερη αλυσίδα σούπερ μάρκετ, παρόλ’ αυτά δεν αναφέρονται στα στοιχεία γιατί η εταιρική της μορφή είναι παρακάτω αυτή της ομόρρυθμης εταιρείας. , επομένως δεν είναι υποχρεωμένη από τον νόμο για τη δημοσίευση οικονομικών καταστάσεων. 

Οι μεγάλοι που έγιναν μεγαλύτεροι

Αυτό βέβαια που μπορεί εύκολα να διαπιστώσει συγκρίνοντας τις εικόνες του 2003 και του 2020 είναι πως τα μεγέθη έχουν αλλάξει και οι δέκα πρώτοι είναι πλέον πολύ πιο ισχυροί από τότε, δεδομένου ότι εν τω μεταξύ έχουν γίνει πολλές πληροφορίες – εξαγορές με τη μεγαλύτερη αυτών να αποτελεί η εξαγορά της Μαρινόπουλος από τον Σκλαβενίτη. 

Για τις δηλώσεις στην αγορά των Super Market Μιλησε στο Capital.gr το πρόεδρο του Ινστιτούτου Έρευνας Λιανεμπορίου Καταναλωτικών Αγαθών, ο Κώστας Μαχαίρα, ο οποίος έχει θητεύσει σε σημαντικές αλυσίδες σούπερ μάρκετ ως υψηλόβαθμο διοικητικό στέλεχος.

 Πλέον οι εταιρείες έχουν επενδύσει σημαντικά σε logistics, λέει ο κος Μαχχαίρας, ενώ κατά το παρελθόν τα σούπερ μάρκετ δούλευαν κατά κύριο λόγο με εξωτερικές επιχειρήσεις – συνεργάτες (3PL), και παράλληλα χαρακτηρίζει τα logistics της περιόδους ως αρχέγονα. 

Σε ό,τι αφορά το εκτόπισμα των μεγάλων αλυσίδων, επισημαίνει ότι στις αρχές του 2000 είχαν τοπικό χαρακτήρα και σήμερα διατηρούν πανελλαδική επέκταση.

Είναι χαρακτηριστικό το γεγονός ότι έως κάποια περίοδο ο ιδρυτής της Σκλαβενίτης Σπύρος Σκλαβενίτης, δεν υπερέβαινε τα δυτικά προάστια προς τα βόρεια και αντίστοιχα η ΑΒ Βασιλόπουλος δεν κινούνταν προς τα δυτικά για να μην διατηρηθούν οι ισορροπίες σε επίπεδο τοπικότητας που διατηρούσε την κάθε αλυσίδα. “Ταυτόχρονα όμως πολλές επιχειρήσεις που μεγάλωσαν δεν είχαν την υποδομή να υποστηρίξουν, ούτε σε επίπεδο προσωπικού και εκπαίδευσης, ούτε στον τομέα ελέγχου, ενώ δεν διέθετε στρατηγική και επέκταση. “. 

Η περίπτωση Βερόπουλου

Αναφερόμενος στην αλυσίδα Βερόπουλος επισημαίνει ότι ο επιχειρηματίας, Νίκος Βερόπουλος αντιμετώπισε δυσκολίες σε προσωπικό και επαγγελματικό επίπεδο. “Μάλιστα τα καταστήματά του είχαν αρχίσει να χάνουν δυναμική τόσο σε μείγματα προϊόντων, όσο και σε επιφάνεια καταστημάτων. Επιπλέον, δεν επένδυε ούτε στα υπάρχοντα, ούτε σε νέα καταστήματα καθώς είχε ήδη δει ότι υπήρχε προοπτική στη Β. Μακεδονία και στη Σερβία, όπου ήδη Η επιχείρηση κατέστη μη κερδοφόρος και πούλησε αρχικά στον Σκλαβενίτη και στη συνέχεια στο My Market, ενώ είχε και συζητήσεις τότε για πώληση στην ΑΒ Βασιλόπουλος». 

Η Ατλαντικ

Αναλύοντας τους λόγους που συντελέστηκαν οι αλλαγές και στην Ατλαντική, της οποίας ο επικεφαλής, Μανώλης Αποστόλου, σύμφωνα με τον κύριο Μαχαίρα δεν ακολούθησε μία στρατηγική δημιουργίας ενός ομοιογενούς δικτύου καταστημάτων σε κάθε περιοχή που επεκτεινόταν, αντιθέτως λειτουργούσε με σποραδικά ανοίγματα, γεγονός που κατά ο κύριος Μαχαίρα συνετέλεσε στην πτώση της εταιρείας ταυτόχρονα με το ότι δεν εκτίμησε ο επιχειρηματίας τις οικονομικές δυσκολίες που αντιμετώπισε η Ατλαντική. 

Σε ό,τι αφορά τη Dia εξηγεί ότι “η απόφαση του ισπανικού ομίλου δεν κατάφερε να αποσύρει τη δραστηριότητα του ομίλου από την Ελλάδα, δεδομένου ότι οι ιδιοκτήτες της δεν επιθυμούσαν να υπάρξει μία εκπτωτική μορφή του ομίλου στην Ελλάδα. συνεργαστεί αρμονικά με τη Διά». 

Η Makro και ο ΑΒ

Στην περίπτωση της Makro ο κύριος Μαχαίρας επισημαίνει ότι η εταιρεία διατηρούσε έναν αδιάλλακτο χαρακτήρα απέναντι στους εμπόρους “και δεν κατάφερε να ελιχθεί αποτελεσματικά όπως η Μετρό του ομίλου Παντελιάδη αλλά και η ΕΝΑ της ΑΒ Βασιλόπουλος στον τομέα του Cash & Carry. Μάλιστα, υπήρχε πρόταση εξαγοράς. της από την ΑΒ Βασιλόπουλος, συμφωνία που δεν ευοδώθηκε, για να πουληθεί αργότερα αρκετά φθηνά στον Σκλαβενίτη». 

“Δεν έχω concept ο Σκλαβενίτης”

Για την Carrefour – Μαρινόπουλος ο επικεφαλής της ΙΕΛΚΑ, είναι σαφής: “Έπρεπε να είχε κλείσει έξι χρόνια νωρίτερα, αλλά παρέμεινε σε λειτουργία για πολιτικούς λόγους. Κατά τη γνώμη μου δόθηκε σε λάθος άνθρωπο γιατί έπρεπε να είχε πουληθεί σε ξένη αλυσίδα, ούτως ώστε να Εξυγιανθεί η ελληνική αγορά Ενώ τώρα έχει δυναμώσει ο Σκλαβενίτης, ο οποίος δεν έχει ανταγωνιστικό πλεονέκτημα καθώς δεν διαθέτει κάποιο concept να παρουσιάσει. , εάν έρθει κάποιος αύριο στο ηλεκτρονικό εμπόριο με σωστή υποδομή αποθηκών και πει ότι πουλάει 10% φθηνότερα τα τρόφιμα από τους υπόλοιπους του ανταγωνισμού, ο πρώτος που θα αντιμετωπίσει πρόβλημα που είναι ο Σκλαβενίτης, γιατί θα χαλάσει την εικόνα των τιμών που διαθέτει,ότι δηλαδή είναι ο φθηνότερος στην αγορά».

Απορροφήσεις αλυσίδων στο εγγύς μέλλον

Για τα επόμενα χρόνια ο κύριος Μαχαίρας εκτιμά ότι θα χρησιμοποιηθούν και άλλες αλυσίδες από κάποιες άλλες έως το 2025, ενώ θα προστεθούν και οι άλλοι λιανέμποροι που αυτή τη στιγμή δεν υπάρχουν στο προσκήνιο. “Επί της ουσίας από το σημερινό grocery, θα πάμε στο μοντέλο του e-grocery. Μπορεί να υπάρχει μία εταιρεία που αυτή τη στιγμή δεν μπορούμε να φανταστούμε. Αυτό δεν σημαίνει ότι θα έχουμε λιγότερα φυσικά καταστήματα, αλλά θα έχουμε διαφορετικού τύπου καταστήματα.” Με βάση τη μελέτη που είχαμε εκπονήσει 7.000 σημεία διανομής (σημεία συλλογής) για να πληρωθούν τα περίπου 11.000.000 άτομα που ήταν ο πληθυσμός της Ελλάδας.

Σε κάθε περίπτωση ο κύριος Μαχαίρας επισημαίνει ότι δεν βλέπουμε λουκέτα σε αλυσίδες, καθότι καμία δεν κλείνει, αλλά περιέχει. «Σε κάθε αλυσίδα που εξαγοράζει μία άλλη επιθυμεί να κρατήσει και το προσωπικό, δεδομένου ότι είναι δύσκολο εκτός των άλλων να εντοπίσει τους νέους εκπαιδευμένους υπαλλήλους».